La cuestión es que me encanta como ejemplo de monetización
de redes sociales, así como de mejora de procesos, en este caso el proceso de
atención al cliente. Vamos a intentar entender como ocurre este efecto de
reducir costes mejorando el servicio, algo que parece paradójico y de hecho es
muy complicado de conseguir salvo con innovación, tecnología o inteligencia. La
cuadratura del círculo: más servicio con menos costes. Parece imposible, ¿no?
Analicemos este caso concreto.
Guillermo Aragón tiene un problema en un viaje en bus con
Alsa, y lo tuitea. La empresa, que está escuchando en dicha red, le responde
pidiendo información para resolverlo. Comparemos primero la gestión del proceso
de atención al cliente tradicional con la gestión utilizando redes sociales.
1)
Tradicional. En estos casos el departamento de
Atención al Cliente (ATC según sus siglas, a menudo interpretadas como “A Tomar
por C&%$”) es la primera línea de defensa. En realidad su función no es
atender al cliente en general, sino gestionar quejas y reclamaciones. Y dijo
gestionar, casi por decir algo. Alsa provee de un servicio, y como todos los
servicios se crea cuando se consume. Si te lo han proporcionado de manera
insatisfactoria, no hay vuelta atrás. No se te puede devolver el tiempo
perdido, no se puede cambiar el sufrimiento del viaje. Se puede intentar
compensar de alguna manera, si la culpa ha sido de la empresa, pero poco más.
Cuando un producto es defectuoso podemos devolverlo, y en muchos casos con esto
y poco más queda resuelto el problema. Pero en un servicio la cosa se complica.
Y si el viaje dura su buenas horas, según pasa el tiempo el cliente se
realimenta negativamente más y más. Esto supone que tras el viaje ocurran
varias cosas.
La primera, que un alto
porcentaje de clientes deseen poner una reclamación. Esto supone un gasto en
tiempo de personal y de proceso dentro de la empresa importante. A fin de cuentas,
tenemos un departamento para estas gestiones, debemos cumplir con ciertas leyes
al respecto, y esto supone un coste, que será mayor cuánto mayor sea el número
de reclamaciones que recibamos. Por supuesto la queja es posterior, y como
decíamos ya no se puede cambiar el pasado. Podríamos hacer hasta un calculo de
costes y dimensionar el departamento de ATC (tantos viajes por día – de su web
- , tasa de ocupación media –del sector o por experiencia de nuestros viajes -
, porcentaje de viajes con problemas – estimado - , porcentaje de clientes que
se quejan – estimado - , tiempo medio de proceso por queja – similar al de
otros departamentos-, personal necesario y coste del departamento)
La segunda, que lo cuente. Como
ha hecho Guillermo Aragón, por ejemplo. Y el comentario puede influir en la
toma de decisiones de las personas cercanas a quién lo hace. Su recomendación
puede por lo tanto afectar a la marca y a las ventas de la empresa. Por eso se
intenta también que el proceso ayude a reducir este impacto negativo en la
medida de lo posible.
El profesor Félix Cuesta en sus libros y clases suele ilustrar con una maravillosa hoja Excel el impacto
que puede llegar a tener en las ventas la queja de un cliente insatisfecho. Ver
las cifras suele ayudar a entender la importancia de este efecto. Efecto que en
este caso desaparece en gran medida.
2)
Medios Sociales. Este caso ilustra lo que supone
el poder disponer de un canal bidireccional de comunicación con la empresa. En
el mismo momento que la situación sale de lo normal, en cuánto el viaje deja de
ser lo que la empresa mínimamente debe ofertar, el cliente se queja…o
simplemente informa de la situación. La empresa no hace juicio de valor,
simplemente deja claro que está escuchando, pide información para poder
entender qué está pasando, e inmediatamente actúa resolviendo el problema. Y es
que ese es el objetivo. Resolver el problema. Acabamos de conseguir varias
cosas. La primera, conocer la existencia de un problema que no podíamos
detectar ni controlar por nosotros mismos como empresa, es decir, el
comportamiento del conductor, en este caso de refuerzo y no de la empresa, como
cualquier subcontrata externa que no conoce los procedimientos internos o no
está acostumbrada a ellos. La segunda, conocido el problema, resolverlo, para
proveer al cliente del servicio que debe obtener, algo que tanto la empresa
como el cliente desean. Como vemos el cliente queda contento con la empresa, y
satisfecho por la solución. La tercera y muy importante, una reducción de
costes importante en tiempo de proceso de quejas, es decir, la reducción del
coste del departamento de atención al cliente.
Y aquí entra la monetización. Parte
del ahorro obtenido con una menor resolución de quejas gracias a este proceso
se puede destinar a financiar el departamento de Medios Sociales. Esto resulta
complicado de ver para muchas empresas en general, y es una de las mejores vías
para argumentar a clientes y superiores el valor que el trabajo en estos
entornos puede crear para la empresa.
Como podemos ver incluso para la empresa más miedosa es
provechoso estar en medios sociales, aunque sólo sea escuchando. Esta escucha
nos aporta información muy valiosa para tomar decisiones, mejorar procesos,
reducir costes y mejorar la satisfacción de nuestros clientes y usuarios.
Gracias a escuchar podemos decidir luego si queremos interactuar o no, y cómo.
Desconozco si Alsa tenía un proceso establecido, aunque tengo la sensación de
que no y fue todo gracias a la pericia e implicación de la persona que estaba
gestionando la escucha en Twitter en ese momento, pero aun así me parece que
esta empresa ha dado un primer y segundo paso importantes.
En el libro de “El Mundo Groundswell: como aprovechar losmovimientos sociales espontáneos de la red” hay en varios capítulos tablas sobre los beneficios y costes de algunos usos de
los medios sociales. Uno de ellos con el lanzamiento de un blog de un ejecutivo
ilustraba el coste de la atención al cliente. Dividía el coste del departamento
por el número de consultas gestionadas, calculando el coste por consulta. Y de
este modo podía determinar el ahorro por consultas que se resolvían con el
blog, o las FAQ (Frequently Asked Questions), o incluso por los propios
usuarios entre sí. Lo que nos lleva a modelos como el de la operadora móvil
escocesa “GiffGaff”, que deja la atención al cliente a sus propios usuarios y
les remunera por ello con puntos canjeables.
Os dejo una copia de una de las tablas del libro,
concretamente la relativa al lanzamiento de un blog por un directivo de una
empresa (también un canal bi direccional, aunque menos dinámico que una cuenta
en twitter, por ejemplo). En primer lugar ojo, los datos de ingresos y costes
son muy “americanos”. Lo que resulta interesante sobre todo son los conceptos
que se tienen en cuenta, y sobre todo en los beneficios.
Fuente: El mundo Groundswell
Para el caso que nos ocupa, tenemos el “Valor del Servicio
al Cliente: llamadas al servicio de atención al cliente, evitadas gracias a la
información del blog”. Vemos cómo se cuantifica o se estima a futuro que el
primer año se conseguirá una mejora de evitar 50 llamadas, a 5.5$ por llamada,
es decir, unos 69.000 $ anuales de reducción de costes. En estos casos la
comparativa tiene sentido como mejora de procesos. Lo cual nos lleva a otro
punto importante: para ser un buen profesional de estos entornos, empieza a ser
muy importante conocer la industria, el negocio y el cliente. Ya no basta con
conocer las herramientas y saber escribir en medios sociales. Para poder
aportar valor debemos entender de procesos, de productos y de creación de
valor. Como en este ejemplo.
@guillermodeharo, @loretogf
@guillermodeharo, @loretogf
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